TECNOLOGÍA
“Siempre que existe un problema, existe una causa. Si trabajamos eliminando esas causas, trabajamos para evitar problemas”
TECNOLOGÍA
“Siempre que existe un problema, existe una causa. Si trabajamos eliminando esas causas, trabajamos para evitar problemas”
Corrigiendo, previniendo... Mejorando
Las Normas ISO 2001:2000 nos ofrecen herramientas valiosas para trabajar en busca de una mejora continua.
Estas son:
> Acción Correctiva
Es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad existente, de forma de prevenir que ésta no vuelva a ocurrir. Una No conformidad es una desviación o incumplimiento respecto de los requisitos especificados en el Sistema de Gestión de la Calidad. Una no conformidad puede ser detectada en recepción de materiales, durante el proceso de fabricación, como producto terminado o durante cualquier etapa del proceso.
Corrigiendo, previniendo... Mejorando
Las Normas ISO 2001:2000 nos ofrecen herramientas valiosas para trabajar en busca de una mejora continua.
Estas son:
> Acción Correctiva
Es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad existente, de forma de prevenir que ésta no vuelva a ocurrir. Una No conformidad es una desviación o incumplimiento respecto de los requisitos especificados en el Sistema de Gestión de la Calidad. Una no conformidad puede ser detectada en recepción de materiales, durante el proceso de fabricación, como producto terminado o durante cualquier etapa del proceso.
> Acción Preventiva
Es una acción tomada para prevenir la ocurrencia de una no conformidad futura.
> Acción de Mejora
Son aquellas acciones que no están relacionadas con no conformidades en forma directa, pero que son tomadas para optimizar la gestión de la organización.
“Siempre que existe un problema, existe una causa. Si trabajamos eliminando esas causas, trabajamos para evitar problemas”.
> Acción Preventiva
Es una acción tomada para prevenir la ocurrencia de una no conformidad futura.
> Acción de Mejora
Son aquellas acciones que no están relacionadas con no conformidades en forma directa, pero que son tomadas para optimizar la gestión de la organización.
“Siempre que existe un problema, existe una causa. Si trabajamos eliminando esas causas, trabajamos para evitar problemas”.
Hallazgo de una No conformidad
- Se define el proceso, producto o material no conforme.
- Se describe la No conformidad.
- Se define una acción inmediata para solucionar el problema.
- Se evalúa la causa del problema.
- Se propone una acción correctiva para eliminar la causa.
- Se define un responsable para realizar la acción.
- Se verifica la implementación de la acción correctiva.
- Se verifica la efectividad de dicha acción.
- Se describe el proceso, producto o material en que se observa la oportunidad de mejora o el problema potencial.
- Se describe el problema potencial o la oportunidad de mejora hallada.
- Si es un problema potencial se describe en el origen.
- Se definen las acciones preventivas o de mejora.
- Se define un responsable para realizar la acción.
- Se verifica la implementación y efectividad de la acción.
Hallazgo de una No conformidad
- Se define el proceso, producto o material no conforme.
- Se describe la No conformidad.
- Se define una acción inmediata para solucionar el problema.
- Se evalúa la causa del problema.
- Se propone una acción correctiva para eliminar la causa.
- Se define un responsable para realizar la acción.
- Se verifica la implementación de la acción correctiva.
- Se verifica la efectividad de dicha acción.
- Se describe el proceso, producto o material en que se observa la oportunidad de mejora o el problema potencial.
- Se describe el problema potencial o la oportunidad de mejora hallada.
- Si es un problema potencial se describe en el origen.
- Se definen las acciones preventivas o de mejora.
- Se define un responsable para realizar la acción.
- Se verifica la implementación y efectividad de la acción.
"Para lograr mejorar, se necesita cambiar. Si trabajamos en la búsqueda de oportunidades de mejora, trabajamos para crecer"
Mejores Prácticas
Un acercamiento a “las mejores prácticas” significa la búsqueda de ideas y experiencias que han funcionado con aquellos que emprendieron actividades similares en el pasado y por lo tanto, se decide cuál de esas prácticas son relevantes con la situación actual que se tiene.
Una vez identificadas, se prueban con intención de ver si las mismas funcionan, antes de incorporarlas cómo prácticas aprobadas en su propio proceso documentado.
Las Mejores Prácticas (o Best Practices, en inglés) corresponden a un conjunto coherente de acciones (técnicas, métodos, procesos, actividades y otros) consideradas en su momento como las más eficaces e innovadoras para resolver problemas o promover el desarrollo en diferentes campos. Se las reconoce como exitosas en su contexto, y se espera que lo continúen siendo en contextos similares. Mantienen una vigencia temporal variable, lo cual significa que no son necesariamente de las más recientes.
Mejores Prácticas
Un acercamiento a “las mejores prácticas” significa la búsqueda de ideas y experiencias que han funcionado con aquellos que emprendieron actividades similares en el pasado y por lo tanto, se decide cuál de esas prácticas son relevantes con la situación actual que se tiene.
Una vez identificadas, se prueban con intención de ver si las mismas funcionan, antes de incorporarlas cómo prácticas aprobadas en su propio proceso documentado.
Las Mejores Prácticas (o Best Practices, en inglés) corresponden a un conjunto coherente de acciones (técnicas, métodos, procesos, actividades y otros) consideradas en su momento como las más eficaces e innovadoras para resolver problemas o promover el desarrollo en diferentes campos. Se las reconoce como exitosas en su contexto, y se espera que lo continúen siendo en contextos similares. Mantienen una vigencia temporal variable, lo cual significa que no son necesariamente de las más recientes.
Por todo ello, la intención de usar las mejores prácticas obliga a estar atento a su conveniente renovación o reemplazo por otras. Hay que tomar en cuenta que las Mejores Prácticas provienen de fuentes distintas, no siendo por tanto producto de un único armazón metodológico. Es responsabilidad de quienes las usen el hacerlo en forma consistente.
Esta incorporación de prácticas y su posterior documentación es la que permite que todas las propuestas de mejoras caigan en un círculo virtuoso.
Es decir evitar lo que comúnmente se llama efecto bañadera, donde se encuentra a la empresa una y otra vez discutiendo por los mismos problemas.
Es necesario tener un proceso dialéctico permanente para que las mismas sean mejoradas y fortalecidas, esta dialéctica se sucede entre empleados de la empresa, entre mandos medios y proveedores, o entre directivos de la empresa y la competencia.
Por todo ello, la intención de usar las mejores prácticas obliga a estar atento a su conveniente renovación o reemplazo por otras. Hay que tomar en cuenta que las Mejores Prácticas provienen de fuentes distintas, no siendo por tanto producto de un único armazón metodológico. Es responsabilidad de quienes las usen el hacerlo en forma consistente.
Esta incorporación de prácticas y su posterior documentación es la que permite que todas las propuestas de mejoras caigan en un círculo virtuoso.
Es decir evitar lo que comúnmente se llama efecto bañadera, donde se encuentra a la empresa una y otra vez discutiendo por los mismos problemas.
Es necesario tener un proceso dialéctico permanente para que las mismas sean mejoradas y fortalecidas, esta dialéctica se sucede entre empleados de la empresa, entre mandos medios y proveedores, o entre directivos de la empresa y la competencia.
Aprender a aprender
"El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción." (Gore, E.; 1998)
Aprender a aprender
"El aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción." (Gore, E.; 1998)
Si consideramos que todas las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y también necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos podemos inferir que una empresa sana debe ser capaz de aprender, de desaprender y de aprender a aprender. Tres principios fundamentales para entender a la capacitación como una actividad planeada y basada en las necesidades reales de la empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador, con el objeto de que éste cuente con todo lo necesario para cubrir el puesto con toda la eficiencia.
Existen algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación: incorporación de una tarea nueva, cambios en la forma de realizarla, discrepancia en los resultados esperados, trabajar sobre aspectos inherentes a la función de cada puesto.
Resulta importante que los mandos medios y el personal de Recursos Humanos permanezcan alertas a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, reforzar las habilidades y capacidades necesarias.
Si consideramos que todas las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y también necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos podemos inferir que una empresa sana debe ser capaz de aprender, de desaprender y de aprender a aprender. Tres principios fundamentales para entender a la capacitación como una actividad planeada y basada en las necesidades reales de la empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador, con el objeto de que éste cuente con todo lo necesario para cubrir el puesto con toda la eficiencia.
Existen algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación: incorporación de una tarea nueva, cambios en la forma de realizarla, discrepancia en los resultados esperados, trabajar sobre aspectos inherentes a la función de cada puesto.
Resulta importante que los mandos medios y el personal de Recursos Humanos permanezcan alertas a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, reforzar las habilidades y capacidades necesarias.
Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios se debe abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
Consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar.
Consiste en determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
Este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación. Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios se debe abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
Consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar.
Consiste en determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.
Este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación. Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Análisis de las funciones y responsabilidades de cada puesto.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades (indicadores a priori) UN GRAN DESAFÍO o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori son: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Indicadores a posteriori son: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal.
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Análisis de las funciones y responsabilidades de cada puesto.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades (indicadores a priori) UN GRAN DESAFÍO o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori son: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Indicadores a posteriori son: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal.
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse:
¿Qué
debe enseñarse?
¿Quién
debe aprender?
¿Dónde
debe enseñarse?
¿Cómo
debe enseñarse?
¿Quién
debe enseñar?
¿Quién
debe aprender?
¿Qué
debe enseñarse?
¿Dónde
debe enseñarse?
¿Cómo
debe enseñarse?
¿Quién
debe enseñar?
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